Phoenix Lava เผยวิธีบริหาร 4 ช่วงธุรกิจ เริ่ม รุ่ง ร่วง จนสำเร็จ!

Phoenix Lava เผยวิธีบริหาร 4 ช่วงธุรกิจ เริ่ม รุ่ง ร่วง จนสำเร็จ!

ถ้าพูดถึง อาหารว่าง “ซาลาเปา” คงเป็นเมนูแรกๆ ที่หลายคนคิดถึง เพราะเป็นเมนูที่ซื้อง่าย ขายคล่อง และเป็นที่ชื่นชอบของใครหลายคน แต่การจะเข้ามาทำธุรกิจซาลาเปา สร้างแบรนด์ให้ติดตลาดไม่ใช่เรื่องง่าย เพราะมีพี่ใหญ่ในวงการหลายราย ที่ยึดส่วนแบ่งการตลาดอย่างเหนียวแน่น ที่สำคัญการสร้างความต่างใหม่ๆ ก็อาจเป็นกระแสแค่ชั่วครั้งชั่วคราว ไม่สามารถสร้างรายได้ที่ยั่งยืนได้ แต่ Phoenix Lava แบรนด์ซาลาเปาไซส์ SME กลับสามารถสร้างความแตกต่างด้วยกลยุทธ์ “กฎ 10 เท่า”  แถมยังทำให้ธุรกิจที่เคยถูกมองว่ากำลังจะ “ตกกระแส” กลายเป็นธุรกิจที่ยั่งยืน โดยปัจจุบันมี 8 สาขา ยอดขายรวมแตะ 2-3 ล้านบาทต่อเดือน !

กฎ 10 เท่าของ Phoenix Lava ลาวาคืออะไร มีวิธีเอาชนะใจลูกค้า ชิงส่วนแบ่งการตลาดในรูปแบบไหน และมีวิธีพลิกฟื้นธุรกิจที่กำลังจะตกกระแสได้อย่างไร คุณปริญญ์ สุขสมิทธิ์ ผู้ก่อตั้งและเจ้าของแบรนด์ Phoenix Lava จะมาเปิดเผยเคล็ดลับแบบหมดเปลือก ตั้งแต่เริ่ม รุ่ง ร่วง จนสำเร็จ!

ช่วงที่ 1 “เริ่ม”

อยากเอาชนะใจลูกค้า ก็ต้องฟังเสียงความต้องการจากเขา

ผมกับน้องชายอยากทำธุรกิจตั้งแต่สมัยเรียน ตอนนั้นก็คงเหมือนหลายๆ คน ที่อยากทำ แต่ไม่รู้จะทำอะไรดี จนเรียนจบ กลับมาช่วยงานธุรกิจที่บ้าน (ธุรกิจส่งออกสินค้าประเภทวัตถุดิบอาหารไปประเทศญี่ปุ่น) ประมาณ 1 ปี ก็ตัดสินใจไปเรียนต่อด้านภาษาที่ประเทศญี่ปุ่น ระหว่างเรียนน้องชายก็เล่าให้ฟังว่า มีเชฟจากห้องอาหารจีน คิดค้นเมนูใหม่คือ ซาลาเปาลาวา ซึ่งมันเกิดจากความผิดพลาดที่กระบวนการผลิตไส้คัสตาร์ด แต่ผลลัพธ์ออกมาดีเกินคาด กลายเป็นซาลาเปาลาวา

น้องผมเรียนจบ Food Science ซึ่งมีความรู้ด้านการทำอาหารอยู่แล้ว ก็บอกว่าเมนูนี้แหละ จะกลายเป็นเมนูที่เปลี่ยนแปลงวงการซาลาเปา และถ้าใส่ความคิดสร้างสรรค์ลงไป มันกลายเป็นเมนูยอดฮิตได้แน่นอน ผมกับน้องชายจึงตัดสินใจว่า จะเริ่มทำธุรกิจนี้ เราแบ่งหน้าที่กันชัดเจน น้องชายมีหน้าที่คิดค้นสูตร ผมมีหน้าที่หาช่องทางการขาย

หลังจากนั้นผมก็กลับมาที่เมืองไทยและเริ่มศึกษาธุรกิจซาลาเปาอย่างจริงจัง ดูว่ามันมีช่องว่างทางการตลาดตรงไหนบ้างที่เราจะเข้าไปแทรกได้

วิธีที่ดีที่สุดคือการฟังเสียงลูกค้า ผมเลยลองเข้าไปนั่งในร้านซาลาเปา และแอบฟังว่าลูกค้าคุยอะไรกับพนักงานบ้าง แล้วจดสิ่งที่เขาต้องการเอาไว้ ซึ่งผมเจอเคสที่น่าสนใจคือ ลูกค้าถามพนักงานว่า “ไม่มีกล่องกระดาษสวยๆ เหรอ จะซื้อไปฝากคนอื่น” ผมเลยปิ๊งไอเดียว่าสินค้าของเราจะเป็นของฝาก ใส่กล่องสวยๆ ซึ่งน่าจะมีความต้องการตรงนี้อยู่

เมื่อเป็นของฝาก สิ่งแรกที่ต้องเน้นคือ Packaging และโชคดีที่โรงเรียนที่ญี่ปุ่น เขาเน้นเรื่องงานดีไซน์ จึงรู้จักรุ่นน้องที่เป็นนักออกแบบเยอะ ก็เลยติดต่อให้น้องช่วยออกแบบมาสคอตที่จะเป็นสัญลักษณ์ของแบรนด์ และดีไซน์ Packaging ให้

เราจริงจังกับเรื่อง Packaging มากๆ เพราะเราคิดว่ามันเป็นสื่อของแบรนด์รูปแบบหนึ่ง เราใส่ใจทุกรายละเอียด เช่น ลองวัดขนาดตู้เย็นไซส์มาตรฐานว่ามีความกว้างเท่าไร เพื่อที่เราจะได้ออกแบบกล่องให้พอดี และที่สำคัญ Packaging ต้องแก้ปัญหาให้ลูกค้าได้ด้วย

ปัญหาของคนกินซาลาเปาคือ ไม่รู้ว่าซาลาเปาที่กำลังจะกินไส้อะไร เราก็ใช้ Packaging เข้ามาช่วย ซาลาเปาทุกลูกของเราจะเก็บอยู่ในถุง ซึ่งเก็บความอุ่นได้ประมาณ 15 นาที ติดสติกเกอร์ระบุไส้ด้านหลัง เมื่อลูกค้าหยิบพลิกดู ก็รู้ทันที ไม่ต้องเสียเวลาบิไส้ หรือไปดูข้างกล่องว่าจุดที่แต้มบนซาลาเปาหมายความว่าอะไร

เขียนแผนธุรกิจด้วยกลยุทธ์ กฎ 10เท่า! ใช้ความต้องการลูกค้าเป็นเกณฑ์

หลังจากที่เราเห็นช่องว่างทางการตลาด และรู้ว่าเราจะวางตัวเองในรูปแบบไหน ก็เริ่มเขียนแผนธุรกิจ ลองเทียบตัวเองกับคู่แข่งในตลาด แล้วดูว่าเราอยู่ในจุดไหน เราจะสู้เขา หรือดีกว่าเขาในแง่ไหนได้บ้าง โดยกฎที่ผมตั้งขึ้นมาคือ “กฎ 10 เท่า”

ถ้าผมจะออกสินค้าใหม่ มันจะต้องแตกต่างหรือว่าดีกว่าของเดิม 10 เท่า ถ้าไม่ดี เราจะไม่ทำเรา โดยเราจะแบ่งเป็นด้านๆ ทั้งหมด 10 ด้าน เช่น ข้อแรกสินค้าเราดีกว่าเจ้าอื่นในด้าน Packaging ทั้งการใช้งานและความสวยงาม ข้อสอง การตลาดจะต้องดีกว่าเจ้าอื่นๆ  เป็นต้น

แต่สิ่งสำคัญคือ สินค้า ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของการทำธุรกิจ ถ้าสินค้าไม่ผ่านตั้งแต่แรก ก็ไม่ต้องก้าวไปถึงกฎ 10 ข้อที่วางไว้ เริ่มแรก เรารู้ว่าซาลาเปาประกอบด้วยแป้ง + ไส้ แป้งสาลี จะทำให้ฟู แต่เราควรจะเพิ่มประสบการณ์ใหม่ๆ ให้ลูกค้า ให้รู้สึกว่า ซาลาเปาของเราต่างจากเจ้าอื่นๆ

ส่วนของแป้ง เราจึงเพิ่มแป้งโมจิเข้าไป เพื่อให้รสสัมผัสที่เหนียว หนึบขึ้น เคี้ยวสนุกกว่าเดิม เหมือนกำลังกินดังโงะ

ต่อมาเรื่องไส้ เรารู้ว่าต้นกำเนิดของซาลาเปาลาวา มาจากห้องอาหารจีน ผมเลยไปซื้อซาลาเปามาลองกินจึงรู้ว่าทุกร้าน พอซื้อกลับมากินที่บ้านไส้จะไม่ไหล เพราะจุดประสงค์ของเขาคือต้องการให้ลูกค้ากินที่ร้าน ดังนั้นไม่เกิน 2 ชั่วโมง ไส้จะไม่ไหลแล้ว แต่แบรนด์ของผมทำอย่างนั้นไม่ได้แน่นอน เพราะเราเป็นแบบ Take away ให้คนซื้อไปฝาก หรือซื้อกลับไปกินที่บ้าน ดังนั้นโจทย์ของเราคือ วางทิ้งไว้ไส้ต้องไหล 24 ชั่วโมง หลังจากพัฒนาสินค้าจนตอบโจทย์ เราก็เปิดสาขาแรก

ช่วงที่ 2 “รุ่ง”

เปิดร้านครั้งแรก ก็เปรี้ยงทันที!

ผมโชคดีที่เปิดร้านแล้วก็ได้รับเสียงตอบรับดีมาก น่าจะเป็นเพราะสินค้าเราต่างจากเจ้าอื่นๆ ทำให้คนหันมาสนใจ โดยสาขาแรกเปิดที่ The sense ปิ่นเกล้า สินค้าเรามีแค่ 3 ไส้ คือ ไข่เค็มลาวา งาดำชาโคล และมัทฉะ โดยสื่อที่เราใช้ก็ง่ายๆ คือ เฟซบุ๊กกับอินสตาแกรม เราก็โปรโมทไปในช่องทางนั้น

วันแรกๆ ผมก็ไปอยู่หน้าร้านกับน้อง เวลาลูกค้ามาถาม เราก็ทำหน้าที่อธิบายให้ฟังว่า ซาลาเปาของเราต่างจากเจ้าอื่นๆ อย่างไร แป้งโมจิคืออะไร ไส้ลาวาคืออะไร ถ้าเขาอยากรู้รสชาติก็ให้ลองชิม เราพูดแบบนี้ซ้ำๆ จนน้องรู้ว่าควรรับมือกับลูกค้าอย่างไร และเข้าใจธุรกิจจริงๆ

ช่วงที่เปิดแรกๆ แม้จะมีคู่แข่งอยู่บ้าง แต่ผมคิดอยู่อย่างเดียวว่า เราต้องทำสินค้าให้ดี อย่างที่บอกว่าเราตั้งต้นจากความต้องการของลูกค้า ใส่ใจทุกจุด แม้ในเรื่องเล็กๆ น้อยๆ เช่น กระดาษรองซาลาเปา เราก็ไม่ใช่กระดาษทั่วไป เพราะสังเกตดูว่าเวลาแกะซาลาเปามันจะติดเนื้อแป้ง เราเลยใช้กระดาษชนิดพิเศษที่ทำลายเนื้อซาลาเปาน้อยที่สุด และกระดาษจะป้องกันความชื้น เวลานึ่งแล้วจะไม่แฉะ เพราะเราต้องการให้ลูกค้าได้รับประสบการณ์ที่ดีที่สุด

ประกอบกับช่วงนั้นกระแสซาลาเปาลาวากำลังบูม คนก็อยากลองชิม พอชิมแล้วก็ติดใจ เพราะสินค้าของเราต่างจากที่อื่นจริงๆ เลยเกิดการบอกต่อ ซึ่งผมเชื่อในพลังของการบอกต่อว่ามันสำคัญมาก ช่วงแรกที่เปิด กระแสตอบรับก็ดีทันทีเลย

ตอนนั้นผมได้รับคำแนะนำจากพี่เกษม ผู้จัดการร้าน Copper Buffet ซึ่งอยู่ที่ The sense ให้ลองเปิดใน สยามพารากอน ซึ่งกระแสตอบรับก็ดีมากอีกเช่นกัน เราจึงขยายสาขา และออกไส้อื่นๆ เพิ่ม ก็ขายดีอีก ยอดขายต่อสาขาวันหนึ่งประมาณ 20,000 บาท พอเห็นตัวเลข เราก็ยิ่งได้ใจ

3 ปีแรกผมเลยขยายไป 18 สาขา แต่เชื่อไหมว่า ตั้งแต่สาขาที่ 6 เป็นต้นมาขาดทุนยับ! แทบจะขายไม่ได้เลย เพราะเราไม่ได้ศึกษาให้ดีว่ามันเป็นธุรกิจ Food fashion

ช่วงที่ 3 “ร่วง”

จากยอดขายวันละ 20,000 บาท สู่ 55 บาท ขาดทุนแทบทุกสาขา!

อย่างที่บอกไปว่าช่วงที่เราเปิดร้านแรกๆ และอยู่ในกระแส ยอดขายแต่ละสาขาได้วันละ 20,000 บาท วันนั้นตัวเราใหญ่มาก คิดว่าจะทำอะไรก็ได้ แต่เมื่อถึงจุดหนึ่ง ยอดขายมันตกฮวบ ดิ่งลงเหวเลยนะ บางวัน บางสาขาขายได้แค่ 55 บาท สถานการณ์มันแย่มาก

เมื่อยอดขายตก เราจึงมานั่งวิเคราะห์ว่าเป็นเพราะอะไร ถึงได้รู้ว่าธุรกิจที่เราทำมันเป็น Food fashion คือธุรกิจในกระแส คนเห่อ ไม่นาน เดี๋ยวก็ไป ไม่ต่างจากแบรนด์โดนัทเจ้าดัง ที่เปิดช่วงแรกคนต่อคิวยาวเหยียด ผมไปเปิดรายงานงบประจำปีของบริษัทพวกนั้น เขาระบุเลยว่าเป็นปกติที่ ช่วง 3- 4 เดือนแรกที่เริ่มธุรกิจ ยอดขายจะโตขึ้น 500% จากนั้นยอดขายจะตกลงไป 4 เท่า กลับมาอยู่ที่ 100% เรื่องนี้ผมก็เพิ่งรู้ แต่ปัญหาคือ แล้วเราจะแก้ไขอย่างไร

ผมมาวิเคราะห์การทำงานที่ผ่านมา จึงรู้ว่า เราโตเร็วเกินไป เราคิดว่ามันไปได้ จึงขยาย 18 สาขา คุณภาพของก็ตก ระบบขนส่งสินค้าก็ห่วย ระบบ Audit ก็ไม่มี น้องที่ร้านก็ไม่ได้เทรน คนก็ไม่พอ เรามี 18 สาขา แต่คนที่ดูแลมีแค่ผมกับแฟน กับน้องแอดมินอีก 1 คน คือธุรกิจมันโตเร็วเกินกว่าที่เราจะบริหารจัดการไหว

“สมุดแห่งความฉิบหาย” รวมบทเรียนอันเลวร้ายในโลกธุรกิจ

นอกจากเรื่องการบริหารจัดการที่เป็นปัจจัยหลัก ก็ยังมีเรื่องอื่นๆ อีกเยอะมากที่ทำให้เราล้มเหลว ซึ่งผมจะมีสมุดอยู่เล่มนึง ที่จดความผิดพลาดในการทำธุรกิจเอาไว้ โดยเรียกว่า “สมุดแห่งความฉิบหาย” (หัวเราะ) เตือนตัวเองว่า อย่าตัดสินใจแบบนี้!

ยกตัวอย่างเช่น ผมเปิดสาขาที่ห้างฯ แห่งหนึ่ง ซึ่งเราเคยไปออกบูธอยู่ 3-4 ครั้ง ยอดขายคือ 40,000 บาท 15 วันติด เรียกว่าขายดีสุดๆ เลย ทางห้างฯ เลยเสนอที่ให้ไปเปิดประจำ แต่ทำเลที่เขาเสนอมาอยู่คนละชั้นกับที่เราไปออกบูธ ต้องลงบันไดเลื่อนไปชั้น B แถมยังมีร้านอื่นๆ บังอยู่อีก พูดตามตรงมันเป็นทำเลที่ โ-ตรห่วย แต่ตอนนั้นเราคิดว่าตัวเองเจ๋งมาก ไม่กลัวอะไรทั้งนั้น เงินก็มี ลูกค้าก็เยอะ จะเปิดที่ไหนก็ได้ แค่ลงบันไดเลื่อนมาชั้นเดียวไม่น่าจะมีผลอะไร สรุปพอเปิดวันแรก ยอดขายคือ 4,000 บาท ก็คิดว่าน่าจะพออยู่ได้ แต่พอเปิดได้ 3 เดือน ยอดขายเหลือแค่วันละ 1,000 บาท ซึ่งเรายังเหลือสัญญาอีกปีครึ่ง และผมไม่เคยได้กำไรจากสาขานั้นเลย

สิ่งที่ได้เรียนรู้คือ ทำเลสำคัญมาก อย่าใจร้อนเด็ดขาด เปิดร้านมันง่าย มีเงินก็เปิดได้ แต่การดึงลูกค้าให้มาซื้อสินค้าเรามันยาก สมุดเล่มนั้นจึงมีค่าสำหรับผมมาก เพราะมันเป็นประสบการณ์ที่หาไม่ได้จากที่ไหนแล้ว

ปิด 10 สาขา ลดอีโก้ แก้ปัญหาให้ตรงจุด

หลังจากเรารู้ว่า ธุรกิจมันโตเร็วเกินไปจนเราควบคุมอะไรไม่ได้เลย จึงตัดสินใจปิดสาขา ตอนนั้นการปิด 1 สาขา สำหรับผมมันคือเรื่องที่น่าอับอาย ไม่รู้จะไปพูดกับที่บ้านอย่างไร จะพูดกับสื่ออย่างไร แต่มันเป็นทางออกที่ดีที่สุด เลยตัดสินใจปิดรวดเดียว 10 สาขาเลย

ตอนนั้นเหมือนยกภูเขาออกจากอก เราได้เริ่มทำอะไรใหม่ๆ ใส่ใจรายละเอียดต่างๆ ให้มากขึ้น พอเหลือสาขาในมือน้อยลง จึงได้รู้ว่า 8 สาขาที่เหลืออยู่ ผมยังควบคุมมันไม่ดีพอเลย ยังไม่มีระบบ QSC (ระบบควบคุมคุณภาพ การบริการ และความสะอาด) ของร้านเลยด้วยซ้ำ

เมื่อสาขาน้อยลง ผมก็เริ่มใส่บางสิ่งบางอย่างที่คิดว่ามันจะเป็นจุดแข็งของเราในอนาคต เช่น เรื่องการเก็บข้อมูลลูกค้า เรื่องระบบ QSC ทำระบบเทรนนิ่งต่างๆ แก้ไขปัญหาทุกจุดที่เราเจอ พอเริ่มเข้าที่ สถานการณ์ก็เริ่มดีขึ้น

ช่วงนั้นมันเป็นช่วงเวลาที่เลวร้ายมาก แต่เราก็ผ่านมาได้ด้วยความอดทน ปรับตัว เรียนรู้จากข้อผิดพลาด ลดอีโก้ตัวเอง ถ้าวันนั้นผมยังมีอีโก้ ยึดอยู่กับความคิดตัวเอง ธุรกิจคงไม่รอดแน่ๆ และผมคงไม่มีทางมานั่งคุยที่นี่แน่นอน (หัวเราะ)

บทเรียนสำคัญ อย่าเชื่อมั่นใจตัวเองมากเกินไป

เหตุการณ์ครั้งนั้นทำให้ผมมองเห็นคุณค่าของความคิดเห็นคนอื่น การจะตัดสินใจทำอะไรผมต้องขอความคิดเห็นจากทุกคนในองค์กร เมื่อก่อนจะทำอะไรผมตัดสินใจคนเดียว แต่ตอนนี้ผมจะถามทีม RD (Research & Development) ถามการตลาด ถามเด็กฝึกงาน จนเห็นว่ามันดีจริงๆ จึงจะตัดสินใจ

อย่างเมื่อก่อนผมตั้งเป้าว่าจะขายแค่ซาลาเปาลาวาอย่างเดียวเลย ดื้อมาก เพราะเราชื่อ Phoenix Lava ใครห้ามก็ไม่ฟัง เพราะแนวคิดแบบนี้มันเวิร์คมากที่ญี่ปุ่น ซึ่งเขาจะมีคำว่า “เซนมง” แปลว่า เก่งแค่อย่างเดียว แต่ต้องเป็นเซียนให้ได้ เช่น ถ้าจะขายชีสทาร์ต ก็จะขายแต่เมนูนี้เมนูเดียว ซึ่งคนก็ต่อคิวซื้อยาวเหยียด เราจึงคิดว่าเราจะเดินตามทางนี้ โดยลืมนึกไปว่า…นี่ประเทศไทย

ความชอบ ความต้องการของคนแต่ละชาติไม่เหมือนกัน ซึ่งธุรกิจมันทำขึ้นมาเพื่อให้บริการคนในพื้นที่นั้นๆ คนญี่ปุ่นอาจจะเชื่อเรื่องเซนมง ซึ่งผมก็เชื่อแบบนั้นจริงๆ จังๆ มาก แต่พอเจอเหตุการณ์นั้นเข้าไป จึงมาเริ่มทำความเข้าใจใหม่ว่า คนไทยต้องการความหลากหลาย หลังจากนั้นเราเลยปรับเมนูใหม่ เพิ่มไส้ซาลาเปาคาว หวาน เพิ่มเมนูติ่มซำ มีแกงกะหรี่ ดังโงะ เครื่องดื่ม พอเราเพิ่มเมนูเหล่านี้ในร้าน ยอดขายก็โตขึ้นเลย แต่ไม่ได้โตแบบหรูหรา ค่อยๆ โต แต่ก็ถือว่าดีกว่าเดิมเยอะมาก

ช่วงที่ 4 เรียนรู้ เพื่อสำเร็จ

เพิ่มสินค้า นำคำติชมมาปรับปรุงทันที

หลังจากเราได้เรียนรู้ข้อผิดพลาดมาทั้งหมด เราก็พยายามปรับโมเดลธุรกิจมาเรื่อยๆ เพิ่มสินค้าใหม่ๆ จนปัจจุบันมีสินค้าประมาณ 29 ตัว ซึ่งแต่ละตัวจะผ่านการคิดค้นมาแล้วว่า ไม่ทำให้เกิดความยากลำบากในการจัดการ วิธีการเก็บรักษาเหมือนเดิม หรือปรับได้นิดหน่อย

ทุกวันนี้ยอดขายประมาณ 50% มาจากซาลาเปาแบบ Take away ประมาณ 20% มาจากเครื่องดื่ม ส่วนที่เหลือจะเป็นแบบ Grab and Go และซื้อกินที่ร้าน โดยยอดขายรวม 8 สาขาจะได้ประมาณ 2-3 ล้านบาทต่อเดือน กำไรประมาณ 20% แต่ทั้งนี้ก็ขึ้นอยู่กับว่าเดือนนั้นลงค่าการตลาดไปมากน้อยแค่ไหนหรือมีค่าใช้จ่าย อะไรเพิ่มเติม กำไรก็จะลดหลั่นลงไป

อย่างที่บอกว่าหลังจากปิดสาขา เราก็เริ่มโฟกัสกับการแก้ปัญหาต่างๆ รวมทั้งการเก็บข้อมูลจากผู้บริโภค โดยเราจะให้เด็กหน้าร้านคอยเก็บข้อมูล เช่น ลูกค้าอายุเท่าไร ซื้อสินค้าประเภทไหน เก็บเฟซบุ๊กของเขาไว้ สอบถามความพึงพอใจเพื่อนำปรับปรุงสินค้า ซึ่งจากที่เราทำธุรกิจมา 6 ปีกว่าๆ เราเพิ่งเริ่มเก็บข้อมูลอย่างจริงๆ จังๆ เมื่อ 2 ปีที่แล้ว เมื่อก่อนมั่วมาก คิดเอง เออเอง (หัวเราะ) แต่ตอนนี้ไม่ได้แล้ว

เช่น สูตรแป้งซาลาเปา เราจะเก็บข้อมูลว่าลูกค้าอายุประมาณนี้ ชอบสั่งไส้อะไร แล้วเอามาบวกกับข้อมูลของฝ่าย Customer Service ถ้ามีลูกค้าสั่งทางช่องทางออนไลน์ ก็ถามความพึงพอใจ ช่วยให้คะแนนซาลาเปากับการบริการหน่อย การเก็บข้อมูลมันง่ายมาก ใช้ระบบ Manual นี่แหละ เวลามีลูกค้ามาซื้อ ก็ให้เด็กหน้าร้านสังเกตดูว่าเขาอายุประมาณเท่าไร ซื้อสินค้าอะไร หรือถ้าเป็นไปได้ก็ขอเฟซบุ๊กเขาเอาไว้ ซึ่งวิธีนี้ได้ผลมาก อย่างไส้งาดำ ลูกค้าส่วนใหญ่จะเป็นผู้สูงอายุ ซึ่งบ่นตลอดว่าแป้งหนาไปหน่อย แป้งเหนียวไปหน่อย เราจึงค่อยๆ ปรับแป้งเฉพาะสูตรงาดำ ลดแป้งโมจิลง ส่วนสูตรอื่นๆ ก็ดู Feedback แบบนี้เช่นเดียวกัน ทำให้แป้งของแต่ละไส้ รสสัมผัสไม่เหมือนกัน เพราะขึ้นอยู่กับความต้องการของผู้บริโภคแต่ละกลุ่ม

เมื่อเราปรับสูตรแล้วก็ไม่นำมาขายทันที แต่จะส่งตัวอย่างซาลาเปาสูตรใหม่ไปให้ลูกค้าลองชิมด้วยว่าชอบหรือเปล่า ถ้าเขาโอเค เราจึงค่อยนำมาขายจริงๆ ดังนั้นเรากล้าพูดได้ว่าสินค้าของเรามาจากความต้องการของผู้บริโภคจริงๆ

Beyond Service การบริการเหนือระดับที่ลูกค้าคาดหวัง

แม้ว่าธุรกิจเราจะมีการเปลี่ยนแปลงและปรับตัวมาโดยตลอด แต่สิ่งที่เรายึดมั่นเสมอมาคือ ใช้ความต้องการ ความรู้สึกของลูกค้าเป็นที่เกณฑ์ ไม่ว่าจะเกิดปัญหาอะไร ต้องคิดว่า ถ้าเราเป็นลูกค้า เราต้องการอะไร เช่น ถ้าสินค้ามีปัญหา ลูกค้าแจ้งมา เราส่งของไปเปลี่ยนให้ทันที โดยไม่ตรวจสอบ และไม่สนว่าเขาจะโกงหรือไม่โกง

ปีนี้ผมกำลังโฟกัสที่การบริการ การบริการที่ดีคืออะไร คือการหยิบซาลาเปาจากตู้ ใส่กล่อง ส่งมอบให้ลูกค้า ยิ้ม ขอบคุณ แค่นั้นหรือ แต่เราอยากทำมากกว่านั้น ทำให้เขารู้สึกประทับใจแล้วกลับมาเป็นลูกค้าประจำ ซึ่งมันต้องใช้เวลา และเราต้องสร้างวัฒนธรรมเหล่านั้นให้ทีมงานด้วย

ผมเห็นตัวอย่างการบริการแบบนี้จากพี่เกษม วันหนึ่งร้าน Copper buffet ไฟดับ พี่เกษมยกโทรโข่งขึ้นมา แล้วแจกให้ลูกค้ากินฟรีเลย อันนี้มันคือการบริการ ที่คิด “เหนือการบริการ”

มีเคสหนึ่งที่ผมรู้สึกประทับใจ น้องในร้านคนหนึ่งส่งของให้ลูกค้าผิด โดยส่งซาลาเปาไส้หมูไปให้กับลูกค้าที่เป็นมุสลิม ตอนนั้นผมอยู่ต่างประเทศติดต่อไม่ได้ น้องเลยตัดสินใจโทรไปหาลูกค้าเอง แล้วบอกว่าหนูโทรจากสาขานี้นะคะ เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเป็นความผิดของหนูเอง เดี๋ยวจะรับผิดชอบโดยการส่งซาลาเปาไปให้ใหม่ 1 กล่อง หลังจากตัดสินใจเสร็จ น้องก็ไลน์มาบอกผมว่า กล่องนั้นหนูขอจ่ายเงินเองนะคะ ผมว่าอันนี้คือความสำเร็จของการสร้างวัฒนธรรมองค์กร ผมบอกว่าเคสนี้พี่เข้าใจ น้องทำได้ดีแล้วที่กล้ายอมรับผิด และผมให้โบนัสเขาด้วย ถือว่าเป็นต้นแบบในการจัดการกับปัญหาได้ดี

หัวใจสำคัญของการทำธุรกิจให้สำเร็จ

สำหรับผม การจะทำธุรกิจให้ประสบความสำเร็จมีหลักอยู่ 3 ข้อ

ข้อแรก คุณต้องใส่ใจทุกรายละเอียด ที่สำคัญคือใส่ใจลูกค้า ถ้าเราทำธุรกิจโดยยึดตัวเองเป็นศูนย์กลาง นั่นไม่เรียกว่าธุรกิจ คุณต้องเข้าใจก่อนว่า เราทำธุรกิจเพื่อสนองความต้องการของคนอื่น เช่น เวลาจะทำการตลาด โพสต์คอนเทนต์ อย่าคิดแต่ว่าเราอยากพูดอะไร ต้องคิดเสมอว่าลูกค้าเขาอยากรู้หรือเปล่า หรือใส่ใจด้านการจัดการ คนทำร้านอาหารต้องชอบเรื่องจุกจิก เพราะมันมีรายละเอียดที่เราต้องใส่ใจ ต้องแก้ปัญหาเยอะมาก แค่เรื่องการวางซาลาเปาในตู้นึ่ง ก็ต้องระบุให้ชัดเจน ต้องวางไส้ไหนอยู่ด้านบน ไส้ไหนอยู่ด้านล่าง เช่น ไส้ออริจินอล ไส้คาว ทนความร้อนได้ดี  ควรจะวางข้างล่าง ขณะที่ไส้ช็อกโกแลตทำจากสีธรรมชาติ ไม่ควรโดนความร้อนมาก เพราะจะทำให้สีเปลี่ยน จึงควรวางด้านบน เป็นต้น ฉะนั้นเราต้องกำหนด Operation manual ให้ชัดเจนเพื่อเป็นแกนในการทำงาน ไม่ให้เกิดข้อผิดพลาดตามมา นี่คือเสี้ยวหนึ่งของรายละเอียดทั้งหมดที่เราต้องใส่ใจ

เรื่องที่ 2 คือเรื่องทีมงาน นี่คือส่วนสำคัญที่ทำให้ธุรกิจสำเร็จ ทีมต้องเชื่อแบบเดียวกัน มีเป้าหมายเดียวกันและพร้อมใจที่จะก้าวไปสู่เป้าหมายนั้น ดังนั้นเขาต้องรู้ว่าบริษัทกำลังจะเดินไปในทางไหน ผมจะพูดเรื่องเป้าหมายให้เขารับรู้ทุกๆ เดือน โดยสิ่งที่เราจะทำใน 3 ปีนี้คือ นำ Phoenix Lava เป็นแบรนด์ซาลาเปาอันดับ 2 ของประเทศให้ได้ ด้วยวิธีการอะไรบ้าง แต่ละทีมก็จะรู้แล้วว่าสิ่งที่เขาต้องทำคืออะไร การตลาดต้องทำอะไร ทีม QSC ต้องมีมาตรฐานระดับไหน น้องหน้าร้านต้องบริการให้ดีกว่าคู่แข่งอย่างไร ถ้าเราตั้งเป้าหมายและ KPI ไว้ เราก็จะตามงานได้ง่ายขึ้น

และข้อสุดท้าย ข้อนี้ไม่พูดไม่ได้ คือเรื่อง Financial คนทำธุรกิจส่วนใหญ่คิดว่า ทำยอดขายให้ได้วันละหมื่น ง่ายจะตาย แต่ประเด็นคือ กำไรเท่าไร

ตอนที่ผมทำธุรกิจ 3 ปีแรกแบบงูๆ ปลาๆ ก็เพิ่งมารู้ว่าที่ทำไปทั้งหมดมันได้กำไรไม่เท่าไรเลย ฉะนั้นอย่าเดา อย่าคาดคะเน หรือกะเอาว่า ต้นทุนน่าจะเท่านี้แหละ เมื่อก่อนผมเดาเอาว่าต้นทุนวัตถุดิบประมาณ 35% แหละ ไม่เกินหรอก พอมาคิดจริงๆ มันเกิน และเกินเยอะด้วย

การทำธุรกิจมันต้องผูกกับงบการเงินที่ถูกต้อง หลักการทำบัญชีต้องเป๊ะ ช่วงหลังผมเลยเอาจริงเอาจังกับการทำบัญชีมาก จึงอยากแนะนำคนที่เพิ่งเริ่มทำธุรกิจว่า คุณหนีไม่พ้นเรื่องการทำบัญชีหรอก ฉะนั้นถ้าจะทำธุรกิจต้องเอาจริงเอาจังกับเรื่องบัญชีตั้งแต่วันแรก อย่าคิดแค่ว่า ซื้อมาขายไป มันมีต้นทุนแฝงอีกเยอะมากๆ แล้วจะรู้ว่าที่ทำไปคุ้มค่าหรือเปล่า ธุรกิจเรามีวินัยทางการเงินไหม

ถ้าเป็น SME เริ่มแรกคุณต้องแยกบัญชีให้ได้ก่อน อย่าเอาบัญชีของธุรกิจไปเป็นบัญชีตัวเอง กรณีนี้โคตรร้ายแรง ผมว่ากว่า 90% ที่ทำให้ธุรกิจเจ๊งมาจากเรื่องนี้แหละ และอย่าหลบเลี่ยง ทำ 2 บัญชี 3 บัญชี เอาชื่อคนนั้นรับเงิน ชื่อคนนี้จ่ายเงิน เพราะมันจะทำให้คุณโตไม่ได้ ต้องมาคอยห่วงหน้า พะวงหลัง จะโดนตรวจสอบไหม แทนที่จะเอาเวลาไปพัฒนาด้านอื่นๆ ก็ต้องมากลัวเรื่องนี้ ดังนั้นจดทะเบียนบริษัทตั้งแต่แรก ทำให้ถูกต้องไปเลย จะได้ไม่ต้องมานั่งแก้ทีหลัง 3 ข้อที่ว่ามานี้คือสิ่งที่อยากจะฝากเอาไว้